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William Edwards Deming
Nasceu em 1900, nos Estados Unidos. Formou-se em Física e doutorou-se em matemática. Foi o primeiro dos estudiosos da qualidade a ir ao Japão para treinar o empresariado nipônico no uso dos controles estatísticos de qualidade. Lá suas ideias tiveram enorme aceitação e embasaram a revolução da qualidade. Deming foi o grande responsável pela difusão das ferramentas estatísticas no controle da qualidade, em alguns casos revisitando as propostas de Shewart. Faleceu em 20 de dezembro de 1993.
Deming criticou veemente o empresariado norte-americanos, a quem acusava abertamente de não compreender a qualidade e de trabalhar com premissas contrárias.
Para Deming, a qualidade pode ser medida por meio da interação entre o produto em si, o cliente e o atendimento a esse cliente, do ponto de vista das instruções de uso, assistência técnica, ente outros. A figura 1 apresenta a interação entre os três aspectos da qualidade.
Figura 1: Interação dos três aspectos da qualidade.
Fonte: PEARSON (2011).
Trata-se de uma série de princípios que fundamentaram o treinamento ministrado no Japão e que mais tarde foram propostos como base para a transformação da indústria norte-americana. São eles:
- criar constância de propósitos para a melhora dos produtos e serviços, ou seja, pensar em investimentos de longo prazo, englobando novos produtos e novos métodos de produção, treinamento de equipes e de liderança, melhoria constante dos projetos e dos produtos com vistas ao cliente;
- adotar a filosofia da qualidade para que a empresa mantenha a competitividade;
- cessar a dependência da inspeção em massa, pois ela ocorre tarde demais e não evita desperdício, retrabalho e consequentemente a elevação dos custos;
- acabar com a aprovação de orçamentos baseados apenas no preço. Um fornecedor deve ser selecionado pela qualidade do produto que fornece;
- melhorar constantemente o sistema de produção e de serviço. A qualidade começa no projeto e a melhoria contínua dos processos reduz custo;
- instituir treinamento para que s funcionários em geral e a administração em especial conheçam toda a empresa;
- adotar e instituir a liderança, que deve funcionar não mais como uma supervisão, mas ajudando pessoas e máquinas a desempenharem melhor suas funções;
- afastar o medo, pois ele impede que as pessoas demonstrem suas potencialidades e contribuam com a qualidade;
- romper as barreiras entre os diversos setores, permitindo que as pessoas conheçam in loco os problemas enfrentados pelos demais departamentos;
- eliminar slogans, exortações e metas de produtividade, pois geram frustrações e resentimentos e dão a impressão de que a administração não sabe dos problemas enfrentados pelos funcionários;
- suprimir as cotas numéricas por mão de obra, ou seja, respeitar o ritmo de produção de cada um. Eliminar objetivos numéricos para a administração, pois soam falsos e não se embasam em planos de melhoria;
- remover as barreiras que impedem que os trabalhadores sintam orgulho de seu trabalho (saber o que está certo, o que está errado e qual a sua contribuição para isso);
- estimular a formação e o autoaprimoramento com programas de educação consistentes. O progresso competitivo está baseado no conhecimento;
- concretizar a transformação, abraçando cada um dos 13 princípios anteriores e demonstrando claramente que a administração da empresa está empenhada em colocá-los em prática.
Além dos 14 pontos que sintetizam a sua filosofia, Deming criou a definição das 7 doenças mortais na qualidade:
- ênfase nos lucros a curto prazo;
- avaliações de desempenho;
- administração focada apenas em resultado financeiro;
- acreditar que as melhorias de qualidade e produtividade são instantâneas;
- pensar que os problemas de qualidade estão centrados na produção;
- crer que o controle da qualidade possa ser instalado, ignorando que a qualidade é um aprendizado contínuo;
- apoiar-se na falácia do zero defeito.
Referência Bibliográfica
Pearson Education do Brasil. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.